O Lean como instrumento da melhoria contínua da gestão em saúde

O Lean como instrumento da melhoria contínua da gestão em saúde

2020-03-13

A metodologia Lean teve a sua origem na década de 80 devido ao sucesso da Toyota por oposição à linha de montagem da indústria automóvel americana no pós-crise petrolífera de 1983. O seu principal objectivo era optimizar a produção de veículos na época, garantindo a máxima eficiência do processo e, por inerência, da utilização do tempo.
A metodologia Lean difundiu-se para diversas outras áreas desde então, tendo chegado ao sector da saúde nos anos noventa. Nesta década alguns hospitais norte-americanos começaram a utilizar este método. Surgiu assim o “Lean Healthcare” com conceitos e ferramentas direccionadas para a área da saúde.
Importa aqui referir que este é o segmento com mais provas dadas, é aquele com mais artigos publicados sobre o tema, bem como o que apresenta mais casos de sucesso na implementação da filosofia Lean. Womack e Jones em 1996 indicaram que era possível aplicar a filosofia Lean a sistemas de saúde, dando importância a aspectos como colocar os pacientes no centro do processo do serviço (foco no cliente) e incluindo os tempos de espera para o atendimento médico, ou o conforto e qualidade dos serviços prestados. Estes podem ser considerados como os primeiros passos dados para a aplicação da filosofia Lean no sector da saúde.
Esta nova filosofia de gestão mudou a cultura organizacional e administrativa das instituições. Trouxe melhorias na qualidade do atendimento ao paciente, maior integração da equipa multi-profissional, identificação de falhas de processos e redução de desperdícios que não agregam valor ao paciente.
Lidar com vidas e assistência à saúde é algo bastante complexo e delicado. Porém, assim como um veículo é produzido, o paciente num hospital, seja ele privado ou público, passa por diversos processos e etapas como preenchimento de documentos, recepção, internamento ou emergência, transferências internas, exames, cirurgias, entre outros, até à sua alta hospitalar.
Em todas as etapas citadas podemos encontrar alguns desperdícios como:
• sobre-produção (exames duplicados, ou monitorização excessiva ou desajustada do paciente);
• tempo de espera (quando há demora no atendimento e nos resultados de exames);
• defeitos (tais como administração errada de medicamentos, erro de diagnóstico, defeitos tecnológicos que dificultam a conclusão de
exames);
• stock (de medicamentos sem projecção de uso e profissionais além da necessidade);
• transporte (quando a estrutura gera movimentação excessiva de profissionais, pacientes, transporte de medicamentos, exames etc).
Para implementar a metodologia Lean é necessário, primeiramente, entender e analisar os processos internos, fazer um diagnóstico dos problemas encontrados para assim definir metas, planear as acções de intervenção, determinar indicadores de avaliação e monitorização, bem como os responsáveis pelas acções propostas.
Aherne escreveu, em 2007, que “a filosofia Lean foi assim considerada como um elemento que fazia parte de um plano de gestão global para mudar a mentalidade e o trabalho diário realizado por diversos serviços de saúde. No final, ponto de concordância de todos os autores, o grande desafio para a filosofia Lean no sector da saúde é fazer com que todos os agentes – técnicos, médicos, enfermeiros, auxiliares e administradores – estejam cientes do potencial benefício que existe se os princípios e métodos Lean forem aplicados no seu contexto.”
Implementar uma cultura nova de gestão dentro de uma organização não é algo rápido e fácil. Exige tempo, planeamento, investimento e envolvimento de todos os profissionais sem excepção. Uma vez iniciado o processo, a metodologia Lean é capaz de trazer grandes benefícios não só para os pacientes, mas também, e até principalmente, para os profissionais e instituição com a eficiência nos processos, aumento da produtividade e da satisfação do cliente e redução de custos com desperdícios. Pode gerar, desta forma, um ciclo de melhoria contínua de longo-prazo.
Como afirmou Fillingham, “Mesmo que eles não façam carros, todo o trabalho é um processo, e portanto, é possível melhorá-lo“. Mais de vinte anos passados estamos agora em Portugal a seguir este caminho. Tardou a chegar mas é bem-vindo.
Lembre-se que o hoje é o amanhã sobre o qual se preocupou ontem e que que “A melhor maneira de nos prepararmos para o futuro é concentrar toda a imaginação e entusiasmo na execução perfeita do trabalho de hoje” – Dale Carnegie, por isso aceite o desafio
Start, Go, Walk, Run, Drive...

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